ay: block;">
即使面對全球性經(jīng)濟危機，企業(yè)也并非只有“捂緊錢袋”華山一條路。有著超過160年歷史的西門子公司深諳其道。1月底，西門子宣布再次追加在華投資，其規(guī)模較計劃投資大幅提高。按照2006年年底提出的“2010加速度”戰(zhàn)略，西門子將于2010年實現(xiàn)累積投資100億元人民幣；在此基礎上，西門子將在華追加投資約13.5億元人民幣（1.5億歐元），主要用于在未來三年內(nèi)擴大在可替代能源領域的生產(chǎn)規(guī)模。這對于西門子在華的支柱業(yè)務和主要利潤增長來源--工業(yè)自動化與驅(qū)動技術集團(IA&DT)的負責人何維克（Peter Herweck）來說，同時意味著更多的機會和挑戰(zhàn)。
身為一個“全能型選手”，何維克擁有在日本、美國的豐富海外工作經(jīng)驗，并且擔任過軟件開發(fā)、營銷及全球業(yè)務經(jīng)營等多種職務。2004年10月1日，38歲的何維克走馬上任西門子（中國）有限公司執(zhí)行副總裁兼當時的自動化與驅(qū)動集團總裁。在看似短暫的4年多里，IA&DT在華新增了大約30個辦事處，運營的公司達到了15家。同時，這位身材矯健、舉止優(yōu)雅的德國人的漢語水平也突飛猛進。
如果把這些舉動與IA&DT“服務客戶零距離”的核心理念對應起來，我們可以看到更為直接的聯(lián)系。而2008年西門子在全球范圍的整合使得該理念得到了更為有效的實施。"西門子此次全球整合的目的是為了讓整個業(yè)務從組織結(jié)構(gòu)到流程上更加快速和集中，也更具有競爭力。這是從上到下每一層都在實施的變革。"何維克在接受《商務周刊》專訪時表示。
西門子在全球范圍內(nèi)把前自動化與驅(qū)動集團拆分成工業(yè)自動化和驅(qū)動技術兩個集團，在中國卻保留了原有業(yè)務架構(gòu)，仍然作為一個集團面向客戶。“這樣做的根本出發(fā)點在于，我們考慮到中國客戶需要這樣一個業(yè)務模式。”何維克強調(diào)：“我們始終致力于為客戶提高生產(chǎn)力。對于客戶來說，這種變革并不是那么明顯。他們依然能夠享受到整個產(chǎn)品、技術和解決方案。但我們的業(yè)務整體變得比過去更加以客戶為導向了。”
據(jù)何維克介紹，以前西門子的區(qū)域銷售是不同業(yè)務分別針對某一個客戶，現(xiàn)在客戶只需要面對一個客戶經(jīng)理，而這個客戶經(jīng)理可以得到來自辦事處和同事們的全力支持，并且可以調(diào)動所有資源。
管理大師吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《從優(yōu)秀到卓越》中指出，一個矢志從優(yōu)秀跨越到卓越的公司，必須要努力尋找自己的核心競爭能力，而不去輕易分散自己的精力和資源。對于IA&DT這樣一個業(yè)務極其復雜的公司來說，以“服務客戶零距離"為立足點印證了書中的結(jié)論。"卓越”，恰好是西門子價值觀的關鍵詞之一，其他還包括“創(chuàng)新”和“責任”。企業(yè)價值觀通常為人們熟視無睹。但對于歷經(jīng)100多年風雨最終成為世界上最成功的電氣電子企業(yè)之一的西門子來說，這三個關鍵詞并非空泛的豪言壯語。
“數(shù)字化工廠”下的創(chuàng)新
在何維克看來，創(chuàng)新是推動西門子IA&DT業(yè)務增長的主要驅(qū)動力。每年，IA&DT都將銷售收入的7%投入研發(fā)。雖然IA&DT的產(chǎn)品多達137000多種，但是目前銷售的75%的產(chǎn)品投入市場的時間都不超過5年。
在IA&DT的眾多創(chuàng)新中，“數(shù)字化工廠”是最為核心和重要的戰(zhàn)略。這個也被稱為“西門子之道”之一的概念包含有兩個方面的內(nèi)容：一是數(shù)字工程，即通過虛擬制造技術對生產(chǎn)過程仿真，來提前解決實際生產(chǎn)中可能出現(xiàn)的問題，利用計算機技術優(yōu)化實際生產(chǎn)過程以及整個生產(chǎn)系統(tǒng)的性能；二是未來工廠，這依賴于集成系統(tǒng)、自動化以及強大的信息網(wǎng)絡技術。
圍繞“數(shù)字化工廠”，西門子所做出的重要一步是在2007年完成對產(chǎn)品生命周期管理（PLM）軟件和服務提供商UGS公司的收購。現(xiàn)在，UGS已經(jīng)更名為西門子PLM軟件公司，并作為工業(yè)領域的一個全球分支業(yè)務展開運作。由此，IA&DT成為世界上第一家，也是目前唯一一家可以為客戶提供端到端的軟件和硬件組合的供應商。
何維克承認，收購完成后最重要一點是進行技術上的整合。“'數(shù)字化工廠'中有些想法已經(jīng)實現(xiàn)，但很多還是規(guī)劃，我們現(xiàn)在要盡可能地使這些規(guī)劃在技術上得以實現(xiàn)，以給客戶帶來實實在在的盈利。同時，要把西門子的硬件設備和原來UGS的軟件更好地結(jié)合在一起，以給雙方原來的客戶都提供更有價值的業(yè)務方式。”
PLM軟件在大中華區(qū)已擁有4000名客戶。位于上海的西門子PLM研發(fā)中心與西門子PLM遍布全球的其他25家研發(fā)中心共同組成了一個全球性的研發(fā)網(wǎng)絡，其中有45%的研發(fā)資源都在美國境外。公司上海研發(fā)中心總監(jiān)兼知識工程產(chǎn)品開發(fā)部主任徐居仁對《商務周刊》透露，上海研發(fā)中心在全球正在擔任起一些重任，比如針對模具行業(yè)的軟件開發(fā)，PLM在全球就只在上海進行，而汽車領域的軟件開發(fā)團隊也主要設立在上海，只有北美有一兩位顧問級人員。
2009年，西門子PLM軟件公司將全面推動“數(shù)字化工廠”--產(chǎn)品和生產(chǎn)生命周期的無縫融合。“未來PLM將走向整合設計和生產(chǎn)兩大平臺，同時將盡量免去客戶的編程工作，成為高可操作性的軟件，從最大程度上方便客戶使用。”徐居仁說，“在5到10年內(nèi)，PLM將重點打造大中華區(qū)制造企業(yè)創(chuàng)新技術交流的平臺，同時將更多注重中小型企業(yè)的業(yè)務。”
同樣值得關注的是，2008年8月，西門子還與位于德國施威姆的Innotec有限公司達成收購協(xié)議，并將其更名為Comos工業(yè)解決方案有限責任公司。Innotec公司是過程工業(yè)設備數(shù)字工程軟件的主要供應商之一。此次收購使IA&DT成為在過程工業(yè)提供集成軟件解決方案的首家供應商。
目前，西門子的“數(shù)字化工廠”已應用于大眾汽車在德國的工廠等高端客戶，更廣泛的“數(shù)字化工廠”預計在未來的10到20年中實現(xiàn)。作為西門子IA&DT的中國區(qū)負責人，何維克認為，中國地域的廣闊性為“數(shù)字化工廠”的實施提供了更多業(yè)務機會，這些業(yè)務也并不限于全球化公司。“可以想象一下，研發(fā)在日本，生產(chǎn)在中國，零件提供商在美國，產(chǎn)品組合在印尼，這樣一個全球化的過程對生產(chǎn)的好處。但我到訪過很多中國公司，他們總部可能在北京，在全國還有上百個分支機構(gòu)。實際上，從北京到深圳的距離就跟慕尼黑到莫斯科差不多，數(shù)字化工廠可以提高他們的生產(chǎn)力。而且，中國的一些大型制造工廠有至少上萬名員工，廠區(qū)也很大，像個小城市一樣，這種工廠不能單純依靠人力，也需要數(shù)字化生產(chǎn)。”
IA&DT致力于把SNC打造成“數(shù)字化工廠”的樣版
為了全面推行“數(shù)字化工廠”，西門子正在南京嘗試建立一個樣板，即西門子數(shù)控（南京）有限公司（SNC）。從1996年成立至今，SNC已先后建成了三期廠房，產(chǎn)品范圍包括IA&DT下屬的自動化系統(tǒng)部、運動控制部、標準傳動部、低壓控制與配電部產(chǎn)品。
在西門子的全球性規(guī)劃中，SNC還是IA&DT除了德國本土工廠外、在海外的最大生產(chǎn)基地，面向全球市場進行供貨。近年來，隨著世界各地的聯(lián)系越來越緊密和越來越方便，傳統(tǒng)的全球化觀點，即利用廉價勞動力獲利以及借助中國和印度經(jīng)濟增長的大潮，正被"全球整合"這一新的焦點所取代。在中國的公司可以通過比以往更多的途徑，利用中國的可用資源，不斷為其全球企業(yè)做出更多的貢獻。包括西門子在內(nèi)，一些先前主要致力于產(chǎn)品的開發(fā)和本地化的跨國企業(yè)，由于客戶群體的擴大及其多變的需求，其研發(fā)目標開始轉(zhuǎn)向開發(fā)原產(chǎn)品，這些產(chǎn)品通常也會銷售給中國境外的消費者。
2000年，SNC開始生產(chǎn)SINUMERIK 802D以供應全球市場，由此結(jié)束了產(chǎn)品只供國內(nèi)市場的狀態(tài)。現(xiàn)在，SNC的生產(chǎn)和研發(fā)已經(jīng)走向全球性的資源整合。SNC副總經(jīng)理王坤對《商務周刊》表示，目前公司生產(chǎn)的既有像SIMATIC S7-200這樣在美國研發(fā)中國生產(chǎn)的控制器產(chǎn)品，也有像LOGO!系列控制器這樣在中國完成從研發(fā)到生產(chǎn)的產(chǎn)品，同時也有部分產(chǎn)品的研發(fā)在SNC，而交由西門子德國工廠進行生產(chǎn)。
數(shù)據(jù)顯示，目前SNC營業(yè)額中有69%來自中國國內(nèi)市場，31%來自東南亞及歐美等海外市場。其中，不同的產(chǎn)品比例有所不同，例如小型控制類產(chǎn)品有三分之二是出口，數(shù)控產(chǎn)品大概是1：1的比例。
這種全球性整合反過來也促進了SNC的創(chuàng)新能力。2008年，SNC推出了專為中國市場優(yōu)化的SINAMICS V10變頻器。這是一款針對中國中低端變頻器市場而量身定做的通用型多用途產(chǎn)品。之前，西門子在中國的變頻器主要都是在德國研發(fā)的，雖然部分已經(jīng)實現(xiàn)中國本土生產(chǎn)，但成本偏高，并且由于應用環(huán)境的差異不能完全滿足中國客戶的實際需要。1月8日，SINAMICS V10在2008中國自動化市場研討會上還獲得了年度產(chǎn)品創(chuàng)新獎。
社會責任驅(qū)動未來
除了以不斷創(chuàng)新保持活力和競爭力，對于一個追求卓越的公司來說，在社會責任上知行合一也是公司在外部環(huán)境變遷時維持穩(wěn)固的重要基石。自從1924年美國的謝爾頓（Oliver Sheldon）率先提出“企業(yè)社會責任”的概念之后，企業(yè)就不再被理解為純粹的、司法意義上的盈利組織。隨著經(jīng)濟的繁榮發(fā)展，具有社會意識的客戶、員工、合作伙伴和投資者也在不斷增加。他們都在逐漸使用企業(yè)社會責任作為評估企業(yè)的尺度。對此，何維克強調(diào)：“西門子一直對企業(yè)責任持有嚴肅態(tài)度，從上到下，從全球到本土，都在嚴格執(zhí)行對員工、社會、競爭和教育多個層面的社會責任。”
就在SNC廠房一隅，有一尊青灰色的雕像十分引人注目。這是為了紀念西門子早期駐中國南京分公司經(jīng)理約翰·拉貝(John )而作。在南京大屠殺期間，拉貝為超過25萬名中國難民提供了人道主義援助，并借助西門子南京的居所向他們提供避難場所，還在日記中記錄了日軍暴行500多件。拉貝因此被尊為“中國的辛德勒”，其位于南京鼓樓區(qū)小粉橋1號的故居也已被當?shù)卣贋槔惣o念館。這算得上是西門子在中國最早期的企業(yè)公民活動。
現(xiàn)在，對于西門子來說，所有的企業(yè)社會責任的履行都通過兩大項目“西門子·攜手關愛”和“西門子·點燃未來”執(zhí)行。“西門子·攜手關愛”包括志愿者服務、社會公益和賑災，體現(xiàn)了西門子及其員工是優(yōu)秀的企業(yè)公民。“西門子·點燃未來”包含了針對學前、中學和大學的教育活動，旨在培養(yǎng)未來的科學家和工程師。尤其是后者，西門子正在與其它跨國公司，對中國的教育體制產(chǎn)生影響。
在高校方面，IA&DT在中國已經(jīng)與8所領先地位的大學建立了戰(zhàn)略合作伙伴關系，與40多所國內(nèi)的院校開展多層次的合作。一方面，IA&DT為他們提供獎學金、相關的實驗設備，到西門子實習的機會，以及開展自動化領域的技術交流與合作。另一方面，IA&DT也會參與高校教材的編撰，并且把生產(chǎn)案例編寫到課程中，還會派專家在學校舉辦相關講座。
2008年12月9日，已是傍晚，記者在西門子與華東理工大學共同建設的自動化技術實驗中心看到，幾名應屆畢業(yè)生依然全神貫注檢測著自己面前的儀器。他們正在為自己的畢業(yè)課題而做準備。這個建立于2005年的實驗中心，采用了西門子最先進的控制技術，融合了西門子全集成自動化(TIA)理念。該中心既服務于學校的正常教學，也用于科研開發(fā)、技術交流和為學生提供社會實踐的機會。2008年11月，西門子與華東理工再次簽署聯(lián)合實驗中心的續(xù)建協(xié)議。除此之外，西門子還在華東理工設置了基于西門子自動化產(chǎn)品及系統(tǒng)的相關自動化控制課程，并設立了“西門子IA&DT獎學金”和“IA&DT SIMATIC獎學金”。何維克也被華東理工特聘為“信息工程學院自動化系兼職教授”。
而在與基礎院校的合作上，IA&DT主要通過免費給學校提供產(chǎn)品并且參與培訓的方式進行。“這種合作從5、6年前就開始了。”何維克說。“從工業(yè)化的角度來看，中國的人口持續(xù)在往城市進行大量轉(zhuǎn)移，他們要有一些技能才能到工廠工作。因此，這種合作很受歡迎。”
必須承認，與“卓越”和“創(chuàng)新”這兩個西門子價值觀關鍵詞相比，對于企業(yè)社會責任的衡量很難有一個明確的標準。可作參考的是1999年推出的道瓊斯可持續(xù)發(fā)展指數(shù)（The Dow Jones Sustainability Indexes，DJSI），這是首個對致力于全球范圍可持續(xù)發(fā)展的領先企業(yè)的業(yè)績進行跟蹤評估的國際股票指數(shù)體系。入選該指數(shù)的公司都經(jīng)過在經(jīng)濟、環(huán)保和社會領域廣泛范圍內(nèi)各項標準的評定，被評估的方面包括企業(yè)治理、環(huán)保業(yè)績、風險管理、供應鏈標準以及勞工實踐。自2000年以來，西門子一直在該指數(shù)上占有一席之地。2007年，由于合規(guī)事件，西門子的道瓊斯可持續(xù)發(fā)展指數(shù)為零，位列最低。但在2008年，西門子在道瓊斯可持續(xù)發(fā)展指數(shù)中獲得了93的高分，位列所有上市公司之首。
實 際上，通過2008年的“全球CEO”和“中國CEO”調(diào)查，IBM商業(yè)價值研究院在一份名為《未來的企業(yè)》報告中指出，CEO們已開始認識到"為善者諸事順"的道理，并且正在將企業(yè)社會責任整合到他們的價值和業(yè)務戰(zhàn)略中，以便使產(chǎn)品和品牌價值與眾不同，提高雇員/利益相關方滿意度，并與消費者建立穩(wěn)固的信任關系。報告中強調(diào)："我們相信CSR為外資企業(yè)帶來了長期的優(yōu)勢，這是因為他們在中國的最佳CSR實踐以其全球?qū)I(yè)知識為基礎"。
對于西門子這樣的全球化公司來說，中國目前是其在全球僅次于美國的第二大海外市場。數(shù)據(jù)顯示，2008財年（2007年10月1日到2008年9月30日），西門子中國銷售額和新訂單額分別達到570億元和655億元人民幣，增幅均達到19%，是GDP業(yè)績增長的兩倍。2008年也是IA&DT有史以來業(yè)務最好的一年。在該財年，IA&DT的本地訂單和銷售額實現(xiàn)了兩倍以上于市場平均水平的增長。
如同其他跨國公司一樣，與高校的合作也給IA&DT帶來雙贏的結(jié)果。目前在中國，大多數(shù)公司都是從市場上招募人才，而不是構(gòu)建自己的人才庫，這導致成本上升以及人才庫資源枯竭。同時，中國企業(yè)和外資企業(yè)對同等稀缺人才的爭奪之戰(zhàn)也正在愈演愈烈。而企業(yè)拿出一部分資源來支持高校教育和人才培養(yǎng)，既可以為高校優(yōu)化教育環(huán)境，也可為企業(yè)儲備人才庫。
更進一步的，高校還為IA&DT提供了更多研發(fā)資源。何維克承認：“雖然我們在不同領域都有專家，但在研發(fā)時不可能完全滿足需要，因此要走到高校中去，讓學校和企業(yè)共同來尋求技術上的突破和創(chuàng)新。”這樣的合作分為三種類型，第一種是IA&DT把一些前沿但不能馬上實現(xiàn)商用的項目放到高校進行研發(fā)：第二種是把一些公司本身沒有足夠資源的項目外包給高校，這在當下還是一種創(chuàng)新的舉措；第三種是一些應用方面的研發(fā)，即把幾個已經(jīng)在市場上進行銷售的完整產(chǎn)品組合到一起，以實現(xiàn)特定的功能。“比如機床、數(shù)控和傳感器三個產(chǎn)品，如果需要把傳感器鏈接到機床上，再通過數(shù)控進行控制，我們就可以跟高校合作，邀請這三個方面的專家共同合作。”他說。
但何維克強調(diào)：“不是任何公司在想得到人才的同時還在為社會發(fā)展做出貢獻。我們最主要的目標還是讓這些學校的老師得到西門子的技術，并且傳播到學校去。”
現(xiàn)在，對于許多中國已成為增長源泉的跨國公司來說，隨著金融危機和全球經(jīng)濟放緩，依靠中國市場的趨勢將愈演愈烈。西門子中國在2008年底提出了"立足中國、服務中國、致力全球"的中期發(fā)展戰(zhàn)略，瞄準中國國內(nèi)市場。由于中國政府出臺了四萬億元人民幣的經(jīng)濟刺激計劃，來自電網(wǎng)、交通、鐵路、水利、能源等公共項目建設上上市場需求因此會增加。業(yè)務涵蓋上述領域的IA&DT已經(jīng)表現(xiàn)出雄心。而在這一過程中，面對更快、更廣、更不確定的變革，卓越、創(chuàng)新和責任，正在對其未來起到無法估量的作用。
“眼下經(jīng)濟危機的確影響了經(jīng)濟增長速度，但長期來看中國經(jīng)濟的上升趨勢并不會因此而改變。我們已經(jīng)做好充分準備。”何維克說。
